企业内审"打虎",你需要这根棒

企业内部审计与反舞弊实务


2015年05月22-23日(深圳) 2015年05月29-30日(上海) 2015年08月01-02日(深圳)

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课程背景:
我国是以中小企业为主的国家，中小企业的发展会在很大程度上影响到国家经济的增长。一项针
对2004年我国全部中小工业企业的研究报告指出，近年来，中小企业发展迅速。从2001年到2004年的
短短三年间，新增企业10万余家，增长了61.05%；总资产规模也上升近六成，而工业增加值、产品销
售收入及利润总额均翻了一番；2004年中小工业企业创造的利润是2001年的近2.5倍，年均增长达34.
4%。但目前我国中小企业的发展仍存在诸如民营企业很难发展为大型企业，中小企业的平均寿命过短
，中小企业体制不健全等问题。这些问题的出现固然有外部竞争环境的原因，但中小企业经营管理不
完善、不到位是其根本原因。内部控制与内部审计作为公司治理的核心内容，应发挥重要作用。
内部审计是现代公司治理的一部分,并且内部审计与公司治理之间存在互动关系。内部审计既是
公司治理的一部分,同时又是评价治理有效性工具之一。由此,基于公司治理而产生了诸如战略审计、
风险管理审计等新型的内部审计业务。有效的公司治理是保证内部审计充分发挥作用的前提,而内部
审计作用的充分发挥又可以促进公司治理的完善和发展。
现在，我国正处于全面发展的时期，改革开放进入关键时期。但是腐败成为了我国最大的社会污
染，它不仅造成各种经济损失，而且还构成了对我国共产党及其政府的合法性的严重挑战，引起了党
和国家领导人的极大关注和忧虑，企业内存在的一些消极腐败现象屡禁不止，有的还日趋严重，所以
我们必须从腐败现象当下的特点入手，把防腐败放在一个重要的位置上面，尽最大的努力来降低腐败
发生的可能性，提出可行的政策，使有关人员无空子可钻，达到让其不想腐败，不能腐败，也不敢腐
败的目标。故加强内部审计与反舞弊方面的理论和实务培训是中国企业的当务之急。


课程收获:
1、理解内部审计部门的定位
2、理解如何成为合规的"内审人"
3、了解内审人员能力模型和职业发展通路
4、掌握内部审计标准化流程和注意事项
5、掌握具体循环舞弊审计要点
6、学习先进企业的审计和稽查经验，思考内审如何适应时代的变化

课程特色：课程全部采用先进企业现用实际案例解析说明＋启发式讲授＋互动式教学＋小组游戏＋角
色扮演＋系统介绍

参加对象：企业内部审计、内部控制部门负责人，拥有内部审计职能的纪检监察部门负责人，从事内
部审计、内部控制实务操作的部门主管及一般员工，其他对内部审计、内部控制感兴趣的
有识之士，以及想提高企业综合管理能力的优秀积极人士
课程形式：案例分享、实务分析、互动讨论

学习费用:3600元1人，5800元2人（含中餐，资料，合影，发票，茶点等）；

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课程大纲：
一、审计理念、团队及能力
1、 内审定位和目标
1.1 内审定位探讨
1.2 IIA定义
1.3内审目标探讨
2、内审职业环境和未来十大转变
3、思想上如何成为"合格"的内审人
3.1通用要求
3.2职业要求
4、内审职业胜任能力模型和职业发展通道
4.1胜任能力模型内容
4.2胜任能力模型举例
4.3职业发展通路构建
4.4职业发展通路模型举例
5、内审团队组建和能力打造
5.1内审团队分类
5.2内审人员招募
5.3能力打造方法
6、内审与其他部门的关系
6.1与监事会、审计委员会关系
6.2与其他各部门关系

二、内审实务
1、内审工作标准化流程之准备阶段工作
1.1如何选择对象
1.2如何分配资源
1.3如何协同
1.4如何出具审计方案
1.4.1 方案目的
1.4.2方案作用
1.4.3出具步骤
1.4.4制定方法
1.4.5制定要点
2、内审实施阶段工作
2.1原则问题
2.2审计通知及入场会
2.3资料收集
2.4审计方法十一种
2.4.1访谈法注意十二点
2.4.2审核分析四法
2.4.3观察法
2.4.4函证法
2.4.5盘点法八技巧
2.4.6因果法和果因法
2.4.7拉窗帘法
2.4.8遵循法和思维创新法
2.4.9解剖麻雀法和高屋建瓯法
2.4.10否定之否定法
2.4.11红旗标志
2.5抽样
3、内审底稿编制及审阅
3.1编制内容，证据相互印证
3.2底稿参考模版
3.3底稿审阅
4、内审报告编制和分发
4.1报告形式和内容
4.2报告五要点
4.3报告发送
5、国际内部审计标准介绍（红皮书体系解读）
6、后续审计
6.1 如何沟通和保证
6.2后续审计范围及方式
7、内审质量管理
7.1底稿和报告复核
7.2 项目抽查
7.3 质量评估
8、内审保密和安全管理
9、内审三级档案管理

三、舞弊风险理论及舞弊调查
1、舞弊风险理论
2、常见舞弊类型
3、有效舞弊预警和调查方法
四、各业务循环审计要点和案例研究
1、人力
1.1审计要点
1.2 查处诀窍
1.3案例研究
2、财务
2.1审计要点
2.2 查处诀窍
2.3案例研究
3、采购
3.1审计要点
3.2 查处诀窍
3.3案例研究
4、物流
4.1审计要点
4.2 查处诀窍
4.3案例研究
5、生产
5.1审计要点
5.2 查处诀窍
5.3案例研究
6、研发
6.1审计要点
6.2 查处诀窍
6.3案例研究
7、销售
7.1审计要点
7.2 查处诀窍
7.3案例研究
8、信息系统
8.1审计要点
8.2 查处诀窍
8.3案例研究
9、投资筹资
9.1审计要点

四、其他
1、内审沟通技巧和冲突化解
1.1沟通技巧
1.2冲突化解
2、内审部门在内控体系推进建设中的作用
2.1内控体系推进部门设置
2.2内审部门的作用
3、内审、内控、风险管理的关系
五、思考
内审如何适应互联网化的发展

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导师介绍：邱健先生
-高端审计管理老师/咨询师
-精通审计全盘管理
-精通内控风险管理

教育经历：
邱健老师，1973年出生于湖南株洲，41岁，常住珠海，国际注册内部审计师（CIA），国际注册内部控
制师（CICS），高级风险评估专业人员证书（RAPC），国际注册信息系统审计师（CISA），国际注册管
理会计师(CMA)。

工作经历：
1. 2009―2013年，中国五百强排名247，全球乳业前十名的伊利集团（员工十几万人） 集团审计部总监
，伊利商学院高级培训师
2. 2006―2009年 德豪润达电器股份集团（2004年深交所上市，下属公司10余家，员工两万多，珠海最大
民营企业） 审计监察部经理
3. 2001―2006年 广东威尔医学科技股份集团（2004年深交所上市） 审计部经理，负责协助董秘的上市
工作
4. 1994--2001年 香港汇达家具集团（员工5000多人，大陆4个工厂） 财务部主管，后提升为审计部经理

老师优势：
邱健老师曾在外资、民营、中国五百强国有控股企业工作，并有在三家国内大型上市集团公司工作的经验
，长期从事审计监察管理、内控与风险管理等职位超过19年，是国内极少数主讲专业的审计、内控与风险
管理的高端老师，特别是"伊利集团"被评为全国内审工作先进企业，邱老师在这方面取得了宝贵的经验。
审计监察管理：在内部审计各领域的实际操作中具有非常丰富的实战经验，有一整套先进、严谨、实用的
审计管理理念，具备内部审计管理平台的系统建设和团队领导能力。
内控与风险管理：
参与组织和策划伊利集团内控体系建设和内控自评工作，将风险管理嵌入到内控体系当中，对内控和风险
管理体系的建立、维护、持续改进等具有丰富经验，对内控和风险管理最新理论有深入研究。

咨询辅导项目：
曾经组织和策划伊利集团内控体系建设和内控自评工作，目前在福建泉州一家大集团公司，做内控体系和
风险管理咨询管理和项目辅导，包括企业内控管理，风险管理，内控框架和指引落地工作，内控和风险管
理体系建设，内控和风控自评等。

授课风格：
邱健老师钻研审计内控风险管理约20年，历经多行业多组织运营模式，善于将精深的理论与丰富实践经验
相结合，并以通俗易懂语言进行教学。老师善于在讲课中例举多年经验中经典案例、行业内典型案例进行
教学,使学员听得懂,记得住,能运用。另外，老师善于启发学员进行思考，如何将学到的成果与本企业的
实际相结合开展工作，并给予对应指导。

服务特色：
邱健老师秉承审计人严谨风格，培训前、中、后闭环控制，不断总结提升讲课和服务水平。老师每次培训
前都开展课前调查，根据反馈的学员背景、资历、人数等调整授课方案，以求做到最贴合学员实际，达到
最好的培训效果；培训中积极接收学员反馈意见，进行双向沟通，满足学员需求；培训后跟进培训效果，
持续提升讲课和服务水平。

培训课题：
审计监察类：《企业内部审计》《审计战略和审计体系构建》《各类型审计开展实务》《合规体系建设和
反舞弊实务》《多种审计模式结合开展实务》《卓越绩效评估（审计）》《审计咨询与评估》
内控类：《企业内部控制》《COSO框架和内控规范指引》《内控评估》《内控体系建设实务》《各业务循
环内控实务》
风险管理：《企业风险管理》《全面风险管理框架》《风险识别和评估》
综合管理类：《内部控制与风险管理》《内部控制与内部审计管理》《内部审计与反舞弊实务》

服务客户：
浙江海亮集团、黑龙江中国移动、广东中国移动、呼和浩特抽水蓄能发电集团、骆驼蓄电池集团（襄
阳）股份有限公司、中建三局集团、深圳建设集团有限公司、深圳市建筑设计研究总院有限公司、三
源特种建材有限公司、内蒙古伊利集团、东莞华南印刷（香港）有限公司、德豪润达电器股份公司、
广东威尔医学科技股份公司、香港汇达家具集团、东莞华智彩印包装有限公司、九牧厨卫股份有限公
司、珠海航电电缆有限公司、珠海纳思达集团、广东科旺电器集团、福建泉州森源家具集团、广州白
云电器、太阳诱电电子集团、深圳三诺电子集团等。
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十年专业培训，您可以信赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：４００６-５５４-３６５
华东地区：８６-０２１-５１０９，９４７５
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ＱＱ互动：１９２５１３９０４０

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生搬硬套PMBOK,项目如此收尾

研发项目管理沙盘（2.0）


2015年05月21-22日(上海) 2015年05月25-26日(北京) 2015年05月28-29日(深圳)

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课・程・背・景 ：
在从"中国制造"走向"中国创造"过程中，企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非
部门日常运作方式开展，从这个意义上讲，经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术
研发领域，绝大部分工作都是以研发项目方式开展，但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理，尤其是
跨部门项目运作的重要性；或者只注重项目管理中计划、组织和控制，而忽视了项目中的团队建设，具体
表现在：
1.完全没有引入项目管理方法，或者仅在执行层面开展项目运作，在全公司没有系统引入项目管理方法；
2.没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度，生搬硬套PMBOK；
3.学了不少项目管理知识，但不知道如何应用到具体的研发项目中；
4.关注研发项目时间进度、质量、成本等"硬技能"，但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人
激励等"软技能"不重视；
5.因不重视软技能培养，项目经理不能有效管理团队成员，不能激发成员提出创新性的解决方案，导致平
庸的项目成果；
6.没有认清研发项目管理和流程的相互关系，以为推行流程比项目管理更重要，有了流程就自然会有项目
结果，把管理重点放在流程而不是项目管理上；
7.没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素：项目范围（需求）、质量、成本、
时间进度等
8.项目经理既要做技术，又要做管理，结果两者都没有做好，或者顾此失彼；
9.项目管理被认为是"辅助性的"、"打杂的"和"技术含量不高的"工作，无法吸引优秀员工加入项目
经理行列；
10.……
本培训课程紧扣项目的创新性特点，充分利用讲师的工作和咨询实践经验，结合沙盘演练，与学员共
同分析本企业项目管理中存在的问题，结合不同业务流程的各个阶段（比如产品开发和技术开发流程），
着重培训学员的管理实际操作能力：针对选定的项目，制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定
项目计划、实施项目计划，并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作，对容易出现的误
区和问题做重点讲解。

本课程2.0版围绕创新、价值、团队做了重大优化改进：

研发项目管理沙盘（1.0）改进研发项目管理沙盘2.0
以项目过程为主要线索进行讲解，没有重点突出如何管理项目中的创新创新以项目过程中的创新为主要线
索之一，区分不同项目类型，抓住"牛鼻子"：如何管理项目中的创新

时间进度管理为主，简要介绍质量、成本、风险管理等价值围绕核心需求，用价值管理（V=F/C）统领质量
、成本、进度、风险管理等

课时的80%放在"事"的管理，同时简单介绍项目经理的团队技能团队"人"和"事"并重，掌握沟通和团
队建设技能，构建创新氛围，打造高绩效团队

课・程・特・色：
□沙盘演练：学员分组后，每组选定一个项目作为沙盘演练内容，按项目管理过程全程演练；
□系统性：针对学员所要管理的重点项目类型（比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项
目、质量提高项目等），有策略、有重点地参考PMBOK框架，充分借鉴业界领先公司的优秀做法，而不是
面面俱到介绍通用项目管理方法；
□互动性：课程采用启发式教学法设计，结合具体研发项目的沙盘演练，讲师通过多种生动有趣的方法引
导学员思考并反馈，创造学员间沟通讨论机会；
□实用性：课程内容包括大量案例，通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力；
□讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训
经验，有在业界优秀企业（华为、华晨等）的切身工作体会

课・程・收・益：
掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法；
掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法，如何打造高绩效创新型项目团队；
掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素"粘合"在一起；
掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础；
掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具；
掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具；
掌握有效的研发项目估计方法与技术；
掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控；
掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训；
掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具

参・加・对・象：
董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目
经理/产品开发经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、
流程优化人员等

授课方式：
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

学习费用
3200/1人，4980/2人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

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课・程・大・纲：

一、案例和研发项目管理相关概念
案例和讨论：研发项目为什么失败？
项目失败的原因分析
什么是项目和和项目管理
什么是研发项目和研发项目管理
研发项目管理对企业为什么越来越重要
研发项目的本质特征：一次性/创新
"项目中还有项目"：研发项目的层级结构
案例：某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
研讨：汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
案例：创新可以管理吗？
项目中"人"和"事"的特征与项目阶段相关
研发项目管理中管人和管事谁重要？
如何管好项目中的创新？
研讨：贵公司研发项目类型和项目层级结构

二、项目管理架构：过程模型、组织模型和知识域
PMBOK简介
研发项目管理框架（RDPM）简介
项目生命周期模型
专题：研发类项目评审子流程
研发项目中的评审点
各评审点的评审要素
过程组和项目阶段的关系
案例：三星（Samsung）公司项目生命周期模型
什么是项目管理的知识域
项目管理有哪些知识域
过程组和知识域的关系
项目的组织模型
项目式组织结构
职能式组织结构
矩阵式组织结构
矩阵组织模式下的一般项目组织模型
案例：某公司项目组织模型
案例：三星（Samsung）公司的体系结构
研讨：再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
沙盘演练1：启动项目―制作项目建议书，识别干系人，组建项目团队，召开启动会

三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
为什么研发项目管理中要先"人"后"事"
项目团队管理的核心：激励创新！
项目经理的职业要求
项目经理在团队管理中的作用
项目经理的沟通技能
如何制定沟通地图和沟通计划
和所有项目干系人都要保持沟通
有效项目会议的关键点：会前、会中和会后
如何进行跨部门横向沟通
如何与相关领导沟通
如何与"平级"沟通
策略：提前在感情账户中进行储蓄
沙盘演练2：制定研发项目的沟通地图和沟通计划
研发项目团队发展的一般规律
研发项目不同阶段的人力资源管理要点
项目人力资源管理过程
识别人力资源需求
进行人力资源规划
组建项目团队
进行团队建设
释放人力资源
项目组的文化建设
案例：I公司项目团队管理指南
问卷：识别自己面对冲突的差异模式
工作中如何灵活应用差异模式
如何充分利用差异模式做好创新管理
如何正确对待项目中的冲突
为什么研发项目中有冲突是好事
冲突解决的GROW方法
沙盘演练3：用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突

四、项目管理过程（对应PMBOK的5大过程组和所有知识域，重点：整体管理、范围管理和时间管理3个知识域）
项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾
对比案例：华为公司的研发项目管理过程组―分析、计划、执行、控制、移交
启动子过程（分析）：理解和评估任务，明确项目目标
计划子过程（计划）：明确范围，细化目标，制定计划
实施子过程（执行）：组织内外部资源，按计划完成各项任务
控制子过程（控制）：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
收尾子过程（移交）：将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
项目启动过程
项目申请和立项
组建项目组，明确职责
项目经理
项目的核心组和外围组
项目赞助人
职能部门的职责
识别项目利益干系人
分析项目内外部需求，形成项目任务书
对项目需求进行排序和确认
制定有挑战性，符合SMART原则的项目目标
案例：H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
项目开工会
本阶段关键模板：项目成员表，项目任务书
项目启动阶段的关键点和常见问题
项目启动阶段总结
项目计划过程
为什么要制定计划
制定项目计划的过程
如何制定大型项目的计划
如何对创新工作进行计划
如何防止"过度计划"阻碍创新
进度计划制定的过程
STEP1：活动定义
工作分解结构（WBS）
工作分解的原则
工作分解的方法：自上而下法，头脑风暴法
工作分解的方式：交付结果，职能，产品组成部分，项目实施顺序……
将WBS和OBS对应，设置责任矩阵
STEP2：活动排序
活动之间的四种依赖关系
活动排序的方法
活动排序的技巧
活动排序的工具：前导图
STEP3：活动的资源、工期和成本估算
项目资源类型
资源估算的考虑要素
资源估算的专家判断法
工期估算的三点估算法
工期估算的专家判断法
为什么工期估算要以"谁来做"和"如何做"为基础
项目费用的构成
成本估算信息来源
成本估算的若干方法
成本估算案例
STEP4：制定项目进度计划
为什么进度计划极其重要？
进度计划工具：关键路径法
进度计划工具：甘特图
关键路径法案例
甘特图案例
STEP5：制定项目计划
融入风险计划
融入沟通计划
融入其他计划……
形成项目整体计划
项目经理管理重点：价值、关键路径
对高度不确定性任务的估算
举例：某项目的完整项目计划
计划阶段的关键点和常见问题
必须对项目计划达成共识！
计划阶段的输出：WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
沙盘演练4：各组组长带领组员制定项目整体计划
项目的实施与控制
为什么要进行控制？
举例：实施和控制过程中的常见问题
沟通在实施和控制中的重要作用
项目控制的要点
计划的分层实施与分层控制
项目监控的方法和工具
应用项目进度计划表
建立项目基线
召集会议
观察/检查
跟踪行动计划
定期反馈及报告：
进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
状态报告
阶段结束/月度评估报告
实施监控过程中发现进度滞后如何办？
案例(QA质量定期报告)：反映项目过程质量与工作产品质量
若干质量问题分析工具
项目的变更管理
变更的源头
典型的变更管理过程
变更管理的注意事项
项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
实施控制阶段的主要输出：项目会议纪要，项目状态报告，项目变更管理表
案例：H公司研发项目度量与分析表
沙盘演练5：设计研发项目的控制方法
研发项目收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
项目的评估与验收
经验教训总结
文件归档
项目收尾阶段的关键点和常见问题
案例分析：项目总结报告
项目成败的统计和原因分析
课程总结
各阶段最重要的关键点TOP3

五、专题：以客户价值为中心的质量和成本管理（对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域）
案例分析：客户购买的是什么？
价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
价值管理和价值工程
价值工程的典型过程
质量功能展开（QFD）的四大过程
关键研发质量管理理念
质量和端到端成本费用之间的平衡
研发项目质量管理过程
进行质量策划
制定达成质量目标的关键措施
开发过程中的质量控制
测试在研发项目质量管理中的作用
技术评审在研发项目质量管理中的作用
研发过程质量管理和评估
交付件质量管理和评估
成本费用包括哪些要素
从生命周期角度考虑产品成本
目标成本管理过程
制定目标成本
分解目标成本
设计目标成本
实现和验证目标成本
研发费用管理过程
研发费用概算和预算
研发费用的控制
小结：长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法

六、专题：研发项目风险管理（对应PMBOK中的风险管理知识域）
风险管理的范围
风险管理过程
识别项目端到端风险
估计风险发生概率和影响程度
制定风险对策
对风险进行管理
沙盘演练6：识别研发项目中的主要风险，并制定风险对策

七、专题：研发项目中的采购（外包）管理（对应PMBOK中的采购知识域）
问题：自己做还是外包？
为什么要从项目组外部获取资源
自己做和外购的决策要点
制定采购/外包策略
实施采购行为
对研发项目外部合作过程进行管理
验收供应商/合作单位的交付

Q&A
进一步提高的参考资料

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专家介绍: Johnson
高级讲师
首席顾问
复旦大学硕士

专业背景：
历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等
职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，
为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间
，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计
公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体
系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不
同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适
应的管理体系。

培训背景：
在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目
管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人
力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括
东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、
宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、
中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……

咨询背景：
主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、
成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏
州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规
划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。

研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。
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十年专业培训，您可以信赖：
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励・源・企・业・顾・问・有・限・公・司
全・国・：400-6554・365
华・东・区：021-5109・9475
华・南・区：020-3998・2321
Q・Q互・动：1925139040
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